Persoon 1 brengt een probleem in en vertelt eerst in +/- 5 minuten wat het probleem inhoudt:

• Wanneer doet het probleem zich voor?

• Sinds wanneer is dit probleem er?

• Wie hebben er allemaal last van?

• Wat is het ergste aan het probleem?

• Zijn er ook voordelen aan het probleem?

• Enzovoorts.

Persoon 1 deelt genoeg informatie, zodat de rest van de groep zich een goed beeld kan vormen.

Dan volgt een ronde waarin elke deelnemer 1 open vraag aan persoon 1 stelt. Persoon 1 beantwoordt deze, en dan wordt de volgende vraag gesteld. Belangrijk: andere deelnemers vragen nu niet door en haken niet op elkaar aan.

Vervolgens vertellen alle deelnemers, kort en bondig, wat het probleem van persoon 1 volgens hen is. Wat is de kern? Persoon 1 luistert hiernaar, maar reageert niet.

Nu komt het deel van het positief roddelen. Persoon 1 draait zich om. De deelnemers gaan met elkaar in gesprek over het probleem, ze ‘roddelen’ over dit probleem.  De groep praat nu hardop over de probleemhebber en het probleem, alsof de probleemhebber niet in de ruimte aanwezig is.

Uiteraard is de ondertoon van dit gesprek onderzoekend, nieuwsgierig en positief; vandaar de benaming ‘positief roddelen’.

De groep werkt toe naar een conclusie: kan persoon 1 het probleem het beste waarnemen, oplossen, loslaten of omdenken? Maar je kunt ook een vraag als deze “beroddelen”:

• Wat is nu in essentie het probleem van de probleemhebber?

• Wat zou je de probleemhebber adviseren te gaan doen (of laten)?

De probleemhebber luistert en noteert de voor belangrijke opmerkingen.

Als de groep uit geroddeld is, draait de probleemhebber zich weer om en vertelt wat hem of haar geraakt heeft, opgevallen is of duidelijk geworden is. Kan persoon 1 hiermee vooruit? Wat is er nog over het hoofd gezien of nodig om tot één van de velden uit de Omdenkmatrix te komen?

Deze vorm lijkt een beetje op een talkshow, waarbij het “publiek”  als mogelijke hulplijn bij kan springen. Op deze manier is er zowel ruimte voor verdieping, 1-op-1, als ruimte voor de groepsdynamiek en de inbreng/interpretatie van verschillende invalshoeken.

Het gesprek wordt voornamelijk gevoerd door de probleem-inbrenger en één andere deelnemer: de interviewer. Deze interviewer, je raadt het al, interviewt de probleem-inbrenger. En stelt alle vragen die nodig zijn om een volledig beeld van het probleem te krijgen: hoe, wat, wanneer, waarom, waardoor, met wie….? Enzovoorts.

De andere deelnemers zijn het publiek en de interviewer kan hun hulp inschakelen, op momenten dat dit waardevol is. Wat zou het publiek nu vragen? Wil het publiek nog iets extra’s weten? Heeft de interviewer bepaalde vragen nog niet gesteld? Ook als de interviewer over verschillende vragen twijfelt: het publiek kan te hulp schieten.

Als de interviewer en probleem-inbrenger tot de kern, en een passend veld uit de Omdenkmatrix, zijn gekomen, krijgt het publiek de kans om een terugkoppeling of aanvulling te geven. Wat nemen zij mee uit het gesprek?

In deze vorm stellen de deelnemer vragen, op het moment dat deze bij ze oppoppen. Zoals in een pan met popcorn kan het een vrolijke bedoeling worden, met vragen die door elkaar springen.

En daar komt de rol van een gekozen gespreksbewaker in beeld: om het geheel in goede, heldere banen te leiden.

De probleem-inbrenger brengt een vraagstuk in. Na een duidelijke probleemschets door wordt het gesprek geopend. Niet in netjes afgebakende rondes, maar in de popcorn-stijl: wie een vraag heeft, stelt deze. Wie een gedachte voelde opborrelen, brengt deze in. Wie even niets weet, wacht en denkt.

En dan de rol van de gespreksbewaker. Geen stille kracht, maar een scherpe, oplettende waakvlam in het midden van het gesprek. Deze deelnemer heeft de missie het gesprek naar een fijn einde te begeleiden:

• Zorgen dat het gesprek geen nieuwe problemen gaat creëren.

• Ingrijpen wanneer iemand te hard gaat duwen of trekken.

• Pauzes laten vallen waar het moet schuren.

• Checken of er écht geluisterd wordt. Of dat iedereen vooral aan het wachten is op z’n eigen zend-tijd.

Een goede gespreksbewaker is geen dictator, maar een gids. Iemand die voelt wanneer het schuurt, stilvalt of afdwaalt. Iemand die weet wanneer je moet vertragen, en wanneer je het even moet laten stromen. Zo kan deze vorm voor verdieping, nuance, verrassende inzichten zorgen.

De gespreksbewaker bepaalt, in samenspraak met de probleem-inbrenger, wanneer het gesprek afgelopen is. De probleem-inbrenger reflecteert: hoe voelt het probleem nu? Wat is blijven hangen uit het gesprek? Wat zijn nieuwe inzichten?

Ook hier is weer een koppeling met de Omdenken-matrix mogelijk. In welk vlak is het gesprek uitgekomen?

Sommige Omdenkkringen schaffen het Omdenken Kaartspel aan. Dit spel bestaat uit een groot aantal kaartjes met provocerende, inspirerende en confronterende vragen, waarmee je elk probleem tot een mogelijkheid kunt omdenken.

Elke deelnemer krijgt een aantal kaarten (het aantal hangt af van het aantal deelnemers, verdeel de kaarten eerlijk over het aantal deelnemers).

Persoon 1 brengt een probleem in. Elke deelnemer kiest en stelt, met de klok mee, een vraag van één van de kaartjes. Persoon 1 beantwoordt, en dan is de volgende deelnemer aan de beurt. Herhaal dit, tot alle vragen zijn gesteld.

Tussendoor reageren deelnemers niet op elkaar en persoon 1 beantwoordt alleen de gestelde vraag.

Op deze manier worden veel verschillende kanten van het probleem belicht. De vragen verrassen en de probleem-inbrenger wordt uitgedaagd naar alle invalshoeken van het probleem te kijken.

Sluit het gesprek af met een reactie van de probleem-inbrenger: wat heeft dit gesprek opgeleverd? Naar welk vlak uit de Omdenkmatrix neigt dit probleem, zo na dit gesprek?

Wat denken de andere deelnemers hierover?

Ook leuk om te doen: iedereen mag één vraag, die je toelacht of extra aanspreekt, tot de volgende bijeenkomst mee naar huis nemen. Kijk wat dit doet, en in welke situaties je de kaart er bij wil pakken.

Deze vorm is uniek door de insteek dat de deelnemers, allemaal en zonder gêne, hun visie en ideale aanpak mogen delen. Zij zijn in deze vorm allemaal verlossers, die de probleem-inbrenger komen verlichten met hun kijk op diens probleem.

Zonder nuances, zonder het hele probleem in elk facet te kennen of doorgronden. Zonder bang te hoeven zijn ongefundeerde uitspraken te doen.

Juist hierin schuilt het bevrijdende en verrassende van deze vorm. En daardoor kan een hele nieuwe kijk op het probleem ontstaan.

Deze vorm gaat als volgt: persoon 1 brengt een probleem in. Na een volledige situatieschets van het hoe, wat, waar, waarom van het probleem, neemt persoon 1 een luisterende rol aan.

De deelnemers mogen nu, vanuit hun rol als verlosser, één voor één, op het probleem reageren. “Als ik jou was, dan zou ik…… En heb je al eens gedacht aan……. Daarbij is het belangrijkste dat….. “. Hoe stelliger, hoe beter. Als verlosser 1 gesproken heeft, mogen de andere deelnemers (behalve de probleem-inbrenger) hier nog een schepje bovenop doen.

Als alle verlossers aan de beurt zijn geweest, mag de probleem-inbrenger reageren. Wat is blijven hangen? Wat sluit aan? En wat juist niet? Kan de probleem-inbrenger nu verder?

Ter afsluiting komt de groep gezamenlijk tot een aanpak van dit probleem via één van de velden van de Omdenkmatrix.

Deze vorm heeft als doel om het probleem radicaal om te draaien, om het van daaruit op geheel nieuwe wijze te zien. Door het omdraaien wordt het probleem ineens helemaal anders, en kun je losraken van het vaste denkspoor.

En juist in het onmogelijke, onlogische of absurde ligt vaak een verrassende waarheid verstopt. En vooral: het dwingt uit de probleemstand te bewegen, naar de mogelijkhedenstand.

Persoon 1 is de probleem-inbrenger en begint met de probleemschets: in 5 minuten wordt alles verteld wat belangrijk is om over dit probleem te weten. Hoe, wat, waar, waarom, met wie… Enzovoorts.

De andere deelnemers mogen tussendoor korte, verhelderende vragen stellen die hen helpen het probleem nóg beter te begrijpen. Het is belangrijk dat hier nog geen oplossende vragen tussen zitten, of adviezen, maar alleen vragen die echt dienen om het probleem beter te begrijpen.

Als het probleem helder is voor de groep, krijgt persoon 1 een time-out (waarin deze persoon alleen meeluistert) en overlegt de groep en vatten ze de kern van het probleem in één zin samen. Bijvoorbeeld: “ik krijg mijn team niet mee in een nieuwe werkwijze”.

De volgende stap is dat de groep deze zin volledig omdraait. Hoe absurd de uitkomst dan ook klinkt.

In dit voorbeeld wordt dat bijvoorbeeld: “mijn team krijgt mij niet mee in hun werkwijze.”  Of: “het lukt mij perfect om mijn team tegen te werken.” Of: “ik hoef mijn team helemaal nergens in mee te krijgen.”

Persoon 1 beslist welke van de omdraaiingen het probleem het beste en meest passend omgedraaid heeft. Dit is een kwestie van gevoel.

Dan gaan alle deelnemers, met deze nieuwe zin als uitgangspunt, redeneren alsof deze zin waar is. Wat zou dan logisch zijn om te doen, vinden, denken? Wat kan anders worden bekeken, in deze nieuwe situatie? Wat wordt er mogelijk?

Omstebeurt delen de deelnemers hun inzichten met de probleem-inbrenger. Niet als advies, maar als perspectieven. De probleemhouder geeft terug wat raakt of resoneert en samen rond de groep het gesprek af.